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(viernes, 04 marzo 2016 - 0:00)
Articulo Expansión: Tiempo de Contraofertas - Ignasi Rafel

Tiempo de Contraofertas

Hace unas semanas una empresa nos pidió un benchmark retributivo: un estudio de los sueldos de mercado de los 15 principales directivos de su empresa. Después de varios años congelando la retribución, la inquietud del presidente de esta empresa, de 1.000 trabajadores, era conocer si estaba alineado con el mercado. Con una doble finalidad: ahora que la situación de la compañía estaba mejorando, reflejarlo en la retribución de sus colaboradores, e intentar reducir el riesgo de fuga de talento ante ofertas de terceros. Asimismo, en varias búsquedas realizadas recientemente, los candidatos seleccionados han recibido contraofertas de sus actuales empresas, que en muchos casos han sido aceptadas. Nunca he sido partidario de las contraofertas. Pienso que, aunque legítimo para retener profesionales valiosos, es una medida que llega tarde. Debemos reconocer el valor de un colaborador antes de que tome la decisión de irse. Estoy convencido de que la relación, la confianza y el contrato emocional con aquellos que las aceptan, queda resentido. 

Las contraofertas siempre han existido; la diferencia en estos momentos es que estamos en una fase de transición; algunas empresas que ven mejorados sus resultados, todavía no han trasladado estas mejoras a sus colaboradores. Por otro lado, la inmovilidad de muchas personas, que por seguridad se han mantenido en sus empresas con cierto miedo al cambio, están ahora receptivos de forma más o menos proactiva a nuevas oportunidades. Esto los head hunters lo hemos notado mucho. Es más fácil atraer a profesionales en activo. 

Estamos pues en un momento estratégico en las organizaciones para mantener el talento. Ahora es el momento de tener identificadas las personas clave, que serán, además, las más proclives a recibir ofertas externas, y anticiparnos para retenerlas. Para ello, un factor importante, aunque no el único, es el retributivo. La filosofía no es pagar más, si no mejor. Establecer un mix, personalizado, entre el sueldo fijo, el variable y los beneficios sociales (retribución no dineraria en especie: seguros, formación, tiques,…), lo que se entiende por retribución flexible. Se pueden añadir bonus a varios años, vinculados a objetivos como medida de fidelización. 

Pero no siempre podremos retener por salario. Siempre existirá una empresa que pueda mejorar nuestra retribución. Por ello es importante, como elemento de retención, el salario emocional. El que se refiere a todas aquellas retribuciones no económicas que el trabajador puede obtener de la empresa y que le permiten satisfacer las necesidades personales, familiares o profesionales, mejorando su calidad de vida y fomentando un buen clima organizacional. Algunos elementos del salario emocional son, por ejemplo, las posibilidades de desarrollo, visualizar el plan de carrera, tener posibilidades de promoción, el reconocimiento y la valoración explícita de su trabajo, la seguridad y la conciliación con la vida personal.

Socio director general de Talman Group Executive Search

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